唯才適用是鐵律 如何打造全球化經理人?

全球化時代來臨,許多專業經理人隨時可能外派,更有人立志要成為全球化經理人,但是企業如何選將?專業人才又如何讓自己成為企業挑選的菁英?

  王經理被公司派到巴西已經一年了。當初糊裡糊塗地接下外派職務,一點準備都沒有。到了當地,他花了整整三個月的時間才終於明白,開會遲到這件事,除了他自己之外,並沒有任何其它人覺得困擾;接著,他又花了三個月的時間才發現,帶動團隊向心力最好的方法,並不是告訴員工公司賺錢會加薪、而是脫掉西裝和下屬一起踢足球。

  台商老闆小林做製造起家,很會賺錢的他,最近買下了歐洲一個研發單位,購並後的新成員可以為公司的產品加值,小林可興奮了,可是也不禁煩惱,小公司本來就沒有什麼跨國人才,接下來的管理都要靠自己嗎?

  我是企業要找的全球化人才嗎?

  全球化時代來臨,許多專業經理人隨時可能外派,更有人立志要成為全球化經理人,但是企業如何選將?專業人才又如何讓自己成為企業挑選的菁英?

  在回答這個問題之前,要先厘清,全球化經理人和在地的經理人有什麼不一樣。從管理的心態(Mindset)到特質(Characteristics),到管理的核心職能(Competences),都有所不同,廣達人力資源協理王冠軍指出。

  你夠全球化嗎?你有擔任全球經理人的特質嗎?

  根據Reinesmith量表,可以清楚看見:1.在地經理人的特質:專業、設定工作優先順序、講究結構、一肩扛起責任,更需要控制意外。2.全球化經理人的特質:要有全球視野,調和矛盾,注重流程,瞭解文化沒有優劣,只有不同,更要有改變就是機會的使命感。

  過去,在臺灣如果要成為一個成功的經理人,帶領一個團隊,專業能力比視野來得重要,一名員工能夠升遷,往往是因為他/她比別人工作表現來得突出,專業能力是服眾的關鍵。但是在全球化時代,不僅工作內容比在單純的本土市場來得複雜,工作成員更可能跨文化、跨時區,沒有視野,就無法帶領團隊。

  在全球化的工作環境下,意外(Surprises)是常態,衝突隨時可能發生,全球化經理人要有隨時調和矛盾的開放心態。要激發團隊最佳表現,必須開放心胸,才能有將危機化為轉機的彈性。

  企業在選擇外派的全球化經理人時,通常會使用量表測試,Reinesmith的量表是其中一種。想成為一個好的全球經理人嗎?不妨問問自己,有沒有全球化經理人的心態、特質與核心職能。

  成功的全球化經理人,共有的特質是:應付高度競爭環境的知識與視野,化繁為概念化能力;要有彈性,能在變動的環境下仍然有著輕鬆的態度。要有足夠的敏感度、判斷力,才能應付變革;要有自省能力,不斷學習。

  全球化經理人需要面對的管理議題,比一般複雜,因此必須具備與眾不同的核心競爭力,放大視野,深究一下什麼是競爭管理、複雜管理、最適化管理、團隊管理、變革管理和學習管理。

  找到通關Passport

  全球化經理人的成功方程式已經改寫,如果立志要往全球移動,就要準備好通關護照。對企業來說,企業想要培養全球經理人,不只是將員工派往海外,而是甄選可以帶領企業往全球移動的領袖人才。

  在成為全球化經理人時,領導力是重要的評量指針。能不能在高度競爭的全球化環境下管理、能不能發揮化繁為簡的管理技巧、能不能在相對陌生的環境中找到適化方案、能不能夠管理來自不同文化背景的團隊,都是企業重視的選才要件。

  什麼是企業要的領袖人才?在宏棋總經理蔣凡可蘭奇(Gianfranco Lanci)口袋中,有一份宏x?op20%的人才名單,這些領袖人才,不但有高核心技能,更要有高經驗值,像IT的供應鏈採購leader;另外也有部份借重挖角及空降的重要人才,像新事業開發的leader。

  但不是人人皆領袖,有些技能亦可借重訓練補足。尤其要加強經營能力的訓練,宏棋人資長游英基說。宏棋最近進行高階經理人經營能力的檢測,發現從解讀財報到應用財報之間,主管們還有努力的空間,而且過度集中理性思考,對打國際品牌江山的任務來說,也必須重新進行跨文化思考訓練。

  虛擬團隊

  全球化速度快,企業因應市場變化及客戶移動需求的變化更快。在全球化移動力下,企業組織的重整與購並愈來愈多。新型的全球化經理人,也因移動力而誕生,但表現的型式,可能是組織中的虛擬團隊。

  在晶圓代工龍頭台積電、在光電之星光寶的組織內,都有所謂的客戶服務團隊(AST,Account service team)的新虛擬組織。這些被稱為特種部隊的AST人員,必須是T型人,具備很強的組織經營能力。

  這些T型人的DNA,橫向要能融會產業知識、經營策略、組織流程系統管控、產業專業技術、客戶核心技能等的跨界能力,縱向必須深化專業度,綜合而言就是要有非凡的領導能力。

  AST不僅必須和客戶的R&D、業務團隊合作,滿足客戶百般刁難的要求,又要在組織內部進行跨界效率革命,就像搶救雷恩大兵般的不可能任務,光寶人資副總鮑惠明說,這些虛擬團隊最重要的訓練就是效忠組織、任務與使命,也效忠同伴、部隊。甚至要提高AST人員的上位策略思考能力,像有時聽客戶就錯了。

  掌握1/5的機會

  在企業愈來愈快的球全球化移動中,宏棋、廣達、光寶等臺灣一流的資訊科技廠商,不約而同地開始大力改革人力資源管理系統,向全球化移動。 菁英選才主義是這些企業改造全球戰力基因的共同點。做法是建立關鍵人才庫(Talent Pool),並進行菁英訓練。

  宏棋經營全球品牌,Top20計畫建構篩選全球最佳潛力員工的平臺,從表現最好的員工之中,選出20%納入人才庫,為企業移動力下的未來領袖預做準備。廣達佈局兩岸,兩岸選才、育才同步。臺灣以Top 25 Talent Review計畫,在員工之中尋找未來將才,選才基準線是25%;大陸則以中幹培育計畫,培養在地幹部。

  看看這些數位,在全部的員工之中,大概只有20%-25%的人在這關鍵人才庫中。必須先看看自己的個性、潛質與工作表現,是否在基準線上,才有機會成為未來全球化的經理人。

  值得注意的是,選才的基準,國籍不再是關鍵因素。現在台籍經理人的比率約為50%,但未來會再往下降!宏棋人資長游英基表示。擁抱國際人才,就要打破選才用才的玻璃天花板,國籍不再重要,唯才適用才是鐵律。
念MBA,沒別的辦法在老闆旗下給自己挑一位經理.你是不是要找翻譯?

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